Директор по персоналу

Развитие персонала: как управлять перспективными работниками

359
Правильно подобранные методы управления развитием персонала — пусть к успеху организации. Определите уровень компетенции сотрудников, изучив материал статьи!

Система развития персонала: 8 уровней

Американский ученый Клер Уильям Грейвз установил эти уровни в результате масштабного многолетнего исследования, в котором задействовал примерно 50 000 человек и сотни компаний. Ученый выявлял у работников базовые потребности, а у компаний — особенности корпоративной культуры. Развитие персонала: как управлять перспективными работникамиЗатем систематизировал данные и получил восемь ступеней. Причем как для специалистов, так и для компаний. Грейвз четко охарактеризовал каждый уровень и для удобства обозначил их разными цветами. Так проще использовать их в диагностике той ступени, на которой находится компания и работники.

Например, первый (базовый) уровень ученый окрасил в бежевый цвет. Это самый низкий уровень развития персонала. Находясь на нем, человек беспокоится только о том, чтобы выжить. Но если индивид ощущает себя частью социальной среды и существует по ее правилам, можно считать, что он находится на втором — фиолетовом. Есть своя характеристика и для компаний. Так, нужно поставить на первый бежевый такую организацию, которая почти на грани разорения, работает неэффективно и близка к банкротству. Задача этого бизнеса — выжить.

Если же компания работает по принципу «Навыки и традиции — из поколения в поколение» (например, пивоварни, кондитерские, мастерские по ковке металла), то ее надо поставить на второй фиолетовый уровень. Это семейные компании, в которых подчеркивается причастность работников к коллективу. Идеально, если и специалисты, и компания находятся на одном уровне. Тогда вряд ли возникнет серьезный дисбаланс и проблемы в управлении. Но так бывает не всегда.

Этап

Доминирующая потребность
человека

Особенность организации

1.

Бежевый — культура выживания

Выжить во что бы то ни стало. Главная потребность — в еде, воде, жилье (работники с бежевой системой ценностей в организациях почти не встречаются).

Находится в глубоком кризисе, почти на грани выживания. Это, как правило, почти разорившиеся организации.

2.

Фиолетовый — культура принадлежности

Быть частью малой группы, это дает чувство защищенности.

Работать по принципу: передавать традиции из поколения в поколение. Это могут быть семейные пивоварни, булочные, мастерские.

3.

Красный — культура силы

Стремиться к проявлению собственной силы, власти, демонстрирует дух конкуренции.

Руководство бизнесом — жесткое и авторитарное, в компании сильна внутренняя конкуренция.

4.

Синий — культура правил

Четко, последовательно исполнять правила, двигаться по намеченному плану к высшей цели.

Формулировать правила для всех и следить, чтобы им подчинялись, все процессы регламентированы. Пример компаний — государственные организации, холдинги с жестким регламентом.

5.

Оранжевый — культура результата и творчества

Применять новые подходы для достижения материального благополучия, соревноваться, чтобы показать лучший результат, ориентация на успех.

Главное, чтобы работники добивались результата за счет таланта или сверхурочной работы. Руководство стремится внедрять в компании передовые технологии, запускать оригинальное производство, применять современные методы управления развитием персонала.

6.

Зеленый — культура согласия

Создавать благо, помогать, стремиться к самопознанию и саморазвитию, заниматься благотворительностью.

Используются разные инструменты поиска лучшего решения — дискуссии, круглые столы. За счет реализации этих идей достигается финансовое благополучие компании.

7.

Желтый — культура гибкости и рациональности

Быть функциональным, стремиться к максимально практическим результатам.

Стремится добиться рациональных, взаимовыгодных отношений: нужно, чтобы «выиграл я», «выиграл мой партнер», «выиграло сообщество, в котором мы существуем».

8.

Бирюзовый — культура осознания и глобальности

Видит смысл работы в том, чтобы она была значимой для здоровья и всей жизни, интересует проблема выживания людей на Земле.

Компания устроена по принципу взаимосвязанных сил, управление рисками — в руках работников. Стремится примкнуть к мировому сообществу и оставаться в нем.

Почему система управления развитием называется спиральной динамикой? 

Во-первых, предполагается, что ни компании, ни люди не стоят на месте. Они могут развиваться и переходить на другой этап. Поэтому в названии есть слово «динамика». Во-вторых, развитие персонала может идти как вверх — с первого до восьмого этапа, так и вниз. Точнее, когда человек опускается на нижестоящий уровень, он адаптируется к нему. Таким образом, и человек, и компания могут то подниматься снизу наверх, то, наоборот, опускаться сверху вниз. Иначе говоря, двигаться в своем направлении по спирали. Причем у человека может быть несколько разных потребностей, относящих его к разным этапам, словно нанизывающихся на спираль.

Как определить, на каком уровне находится компания

Проанализируйте стиль работы компании, особенности ее бизнес-процессов, ее корпоративную культуру и ценности. Соотнесите все, к чему вы пришли, с тем, как охарактеризованы уровни организации. Вы уже сможете составить представление о том, на каком уровне находится фирма.

Справка

Чтобы убедиться в правильности своих предположений, задайте гендиректору 5 вопросов:

  1. В чем вы видите предназначение вашей компании, какова цель ее работы, кроме получения прибыли?
  2. Давайте вспомним, какой была компания год назад. Какими деталями можно дополнить картину теперь? Какой вы видите вашу компанию через год/два/пять?
  3. Конечно, от бизнеса есть польза. Как это, на ваш взгляд, отражается на дальнейшем функционировании организации?
  4. Кто играет кроме вас?
  5. Что в этом видении важно лично для вас?

По ответам первого лица компании вы поймете, на каком уровне она находится сейчас. Обращайте внимание, какими достижениями гордится гендиректор, уточните, с какой целью он поручил реализовать тот или иной проект, какой стиль руководства в компании. Если руководитель стремится внедрять передовые технологии, организуя круглые столы, можно предположить, что компания находится на 5-м и/или 6-м уровнях развития персонала — оранжевом и зеленом.

Выявляем уровень профессионального развития персонала

В тест включите вопросы, адресованные работникам, о том, в какой компании они хотели бы работать, с какими заданиями они справляются лучше, а с какими хуже. Единственная сложность: к каждому вопросу вы должны дать семь вариантов ответов, каждый из которых соответствует одному из уровней спиральной динамики Грейвза, кроме бежевого. Потом нужно просто обрабатывать опросник. Либо воспользуйтесь готовым тестом, который разработан специалистом по спиральной динамике. Используя информацию об уровнях развития персонала, составьте план обучения по hard skills на год.

Три этапа:

Этап № 1.

Наметьте, какие именно hard skills вы будете развивать в текущем году у каждой «цветовой» группы, определите оптимальные способы донесения информации и передайте эти сведения в учебный центр или менеджеру по обучению.

Этап № 2.

Вместе с руководителями определите, специалистов каких «цветовых» групп будете обучать. Включите их в годовой план.

Этап № 3.

Проведите обучение с учетом спиральной динамики для представителей одной цветовой группы, чтобы понять, правильно ли выстроена программа. Если эффективность обучения повысилась, ставьте программы на поток.

Как определить цветовой тип развития персонала вы можете прочитать в электронном журнале.

Как обучать и стимулировать сотрудников с разными уровнями развития 

Развитие персонала в организации проводится по разным схемам. Руководитель должен ориентироваться на потребности конкретных специалистов, текущий уровень компетенции. При этом обучение должно вестись без учета личных симпатий — нельзя отправлять одних и тех же людей на курсы или прикреплять к ним тренера, если они и так хорошо справляются с возложенными на них обязанностями.

Этап развития персонала

Методы обучения

Фиолетовый

Электронный курс или тренинг, где дают пошаговую инструкцию к действию.

Красный

Соревнования, конкурсы.

Синий

Наставничество, в ходе которого наставник будет часто контролировать своего протеже, а в нужный момент — помогать советом и ободрением.

Оранжевый

Тренинги и коучинг как способ повышения квалификации и признания статуса.

Зеленый

Командные тренинги, даже если на них дают мало новых знаний.

Желтый

Узнать, какова цель работника, и в зависимости от ответа организовать обучение.

Разработайте для управленцев памятки по работе с сотрудниками, находящимися на разных уровнях. В них пропишите, как действовать руководителю в рабочих ситуациях по отношению к сотруднику каждого уровня, как коммуницировать, какую систему мотивации использовать, как лучше организовать работу, как говорить о дисциплине, как вести себя во время конфликта. Эту информацию укажите в виде таблички и выдайте каждому руководителю. Пример памятки можно скачать здесь.

Старайтесь подбирать в подразделения людей одного уровня, чтобы они могли легко ладить, вместе выполнять задачи. Если у одних сотрудников уровень квалификации выше, а у других ниже — возникают разногласия. Более успешные специалисты доказывают свое превосходство, лидируют, тем самым они подавляют остальных.

Идеальная структура компании выглядит следующим образом:

В службу продаж подбирайте людей, которые находятся на третьем (красном) уровне развития, если продажи агрессивные. Если важны долгосрочные контакты, то берите людей с оранжево-зелеными ценностями.

Для производства, отдела логистики, бухгалтерии, отдела кадров (если есть), финансовой службы и службы безопасности — сотрудников на четвертом (синем) уровне.

В отдел маркетинга, разработок — специалистов, которые на пятом (оранжевом) уровне.

В службу управления персоналом — людей, у которых уровень развития шестой (зеленый).

Если в коллективе есть явно отстающие сотрудники, как правило, это молодые специалисты, для них должны подбираться углубленные методы развития персонала. Но не следует вкладывать в развитие слишком много времени и средств, если организация и так успешно развивается. Желательно подготавливать план обучения, рассчитанный на полгода. В первую очередь, нужно отправлять самых слабых работников, уровень компетенций которых оставляет желать лучшего.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Развитие персонала: методы, основанные на стратегии 

В кризис сотрудники априори не могут быть полностью лояльны. Поэтому выясните у гендиректора, что для компании приоритетнее. Если сокращение издержек и оптимизация, то нужно смириться с тем, что лояльность персонала снизится. Если же главная цель — рост, развитие персонала и организации, выработка новой стратегии, то нужно поддерживать лояльность на высоком уровне.

Без ответственных сотрудников, на которых можно положиться, новую стратегию не реализовать. Поговорите со стейкхолдерами, объясните, что требуются расходы на поддержку лояльности персонала и его развитие. Выясните, готовы ли первые лица нести такие расходы, пока компания будет реализовывать новую стратегию. При этом важно поддерживать уровень знаний на высоком уровне. Чтобы сэкономить на развитии персонала, можно воспользоваться системой наставничества, прикрепляя к кадрам с низкой квалификацией более опытных работников.

Стратегию компании можно кратко охарактеризовать так: «меньше кормить, больше доить». Чтобы ей соответствовать, сначала составьте перечень компетенций, которыми должны обладать сотрудники, чтобы создавать продукт компании. Затем выберите из полученного списка те компетенции, опираясь на которые можно вырабатывать продукт, привлекая к работе минимальное количество людей и вкладывая в производство минимум ресурсов. И при этом все равно получать максимальную прибыль. Эти компетенции и развивайте.

Если сотрудник что-то делает не так, допускает грубые ошибки, можно и поругать его, сурово с ним поговорить (не переходя на личности). Но вводить наказания в качестве элемента стратегии считается неправильным. Наказание не может повысить эффективность работы персонала (подробнее о том, как «кнут» использовать в качестве пряника, читайте в № 3, 2012). При этом если по вине работника фирма понесла ущерб, он должен быть компенсирован в полном объеме или частично — на усмотрение руководителя. Дополнительно нужно рассмотреть последующее развитие персонала с помощью обучения.

Управляем перспективными сотрудниками: упор на обучение и развитие персонала

То, что перспективных сотрудников надо развивать (и только так можно удержать их в компании), понятно всем HR-ам. Но как именно это делать? Молодежь нужно оценивать, как и многих, по компетенциям. Определяйте, соответствует ли сотрудник по своим качествам требованиям или нет. Но серьезно отнеситесь к составлению списка компетенций. Подмечайте, какими качествами обладают наиболее ценные, высокоэффективные сотрудники компании. Эти качества и вносите в список компетенций. Например, в компании это высокая мотивация к достижению результата, способность идти на оправданный риск, чувство долга, умение признавать ошибки и учиться на них, умение анализировать события с разных точек зрения, честность, стремление к инновациям.

Если у сотрудника большой потенциал, но текущие результаты скромны, возможно, он не на своем месте, не на той должности, либо у него не складываются личные взаимоотношения с непосредственным руководителем. Страдают и рабочие процессы, и эффективность сотрудника. Для HR-директора это сигнал к действию: нужно либо перевести перспективного специалиста в другой отдел, либо попробовать скорректировать стиль поведения руководителя, так как повлиять на развитие персонала, умеющего и так хороший уровень квалификации, сложно.

Чтобы развивать работников профессионально, привлекайте сотрудников категории HiPo в качестве спикеров и участников на профильные конференции, организуйте специализированные тренинги, инициируйте нетворкинг в компании — общение с коллегами во внутренней профессиональной сети. Для развития лидерства вовлекайте талантливых специалистов в HR-проекты в качестве фасилитаторов, спикеров, экспертов, предлагайте участие в социальных проектах. В последующем перспективные сотрудники становятся менторами для новичков — это возможность развиваться и профессионально, и личностно.

Менторам, работающим с новичками, не нужно доплачивать за развитие персонала. Надо привлекать возможностями, которые получает сам наставник. Он может применить свой большой опыт к судьбе другого человека, прожить часть жизни своего подопечного. Ментор развивает и такие качества, как эмоциональный интеллект и лидерство. Эксперты уверены, что их можно выработать только с опытом и с годами. Не из книг, и не в одиночестве, а только во взаимодействии с коллегами, с подчиненными, с подопечными. Но, безусловно, менторство — это добровольное дело.

Наращиваем прибыль, но развиваем сотрудников организации: как добиться гармонии

Раз в месяц проводите мастер-классы: сотрудник рассказывает о своих находках на работе и в жизни. В роли ведущего выступает кто-то из сотрудников, которому есть что рассказать — поделиться своим небольшим открытием, изобретением. Не важно, в какой сфере — на работе или в личной жизни.

Просите ведущих тщательно описывать предысторию: какие обстоятельства привели к открытию, а также подробно излагать ход своих мыслей и действий, благодаря которым пришло озарение и родилось оригинальное решение. Тогда мастер-классы выполнят свою задачу. Она заключается в том, чтобы возбуждать и поддерживать в сотрудниках интерес к своей работе, стимулировать страсть к экспериментам, показывать, что и как можно улучшить, если проявлять пытливость. Ведь в ходе мастер-класса слушатели могут задавать вопросы ведущему и коллегам, высказывать собственные соображения. Возможно, у кого-то прямо во время общения родится интересная идея.

Посмотреть примеры таких способов развития персонала вы можете в материале статьи.

Справка

5 способов сформировать в компании дух изобретательства, любовь к открытиям и обучению

  1. Награждайте авторов изобретений морально и материально: вручайте грамоты, пишите в СМИ, платите премию за изобретения, которые внедрили.
     
  2. Проводите конференции и конкурсы изобретательских идей, награждайте победителей.
     
  3. Организуйте «патентные группы» с участием руководителей. Они будут собирать изобретательские идеи сотрудников, общаясь с ними в неформальной обстановке.
     
  4. Облегчите рутинные процедуры, связанные с продвижением изобретательских идей. Пусть один из сотрудников HR-службы помогает сотрудникам оформлять заявки.
     
  5. Уравняйте в статусе «горизонтальный» и «вертикальный» тип карьеры. Объявите сотрудникам, что изобретения повышают их статус и авторитет, профессионально развивают, делают экспертом.

Подготовьте приказ, в котором укажите, что руководители всех подразделений обязуются поддерживать начинание и участвовать в организации мастер-классов, рекомендовать сотрудников, которые могут быть ведущими, возбуждать и поддерживать у подчиненных интерес к мероприятиям и обеспечивать их явку. Без такого легкого принуждения поначалу не обойтись. Отсканированную копию приказа разошлите всем руководителям подразделений на электронную почту, при этом сразу же запросите Ф.И.О. и должности двух сотрудников, которые могут стать ведущими мастер-классов. В зависимости от числа подразделений вы сразу же наберете ведущих для мероприятий по развитию персонала на год-полтора вперед. Возможно, начнете проводить мероприятия чаще, чем раз в месяц.

Составьте план мастер-классов и разошлите его руководителям подразделений, а также тем сотрудникам, которые указаны в качестве ведущих. Попросите всех получателей ознакомиться с планом под роспись или просто запросите подтверждение о получении и прочтении по электронной почте. В плане пропишите даты, темы и ведущих. На корпоративном сайте также вывесите информацию о мастер-классах, чтобы сотрудники смогли заранее ознакомиться с расписанием и настроиться на посещение мероприятий.

Помните, что разностороннее развитие сотрудников — залог высокой эффективности труда. Если в штате будут работать исключительно компетентные специалисты, имеющие высокую мотивацию и отличающиеся лояльностью, даже в период кризисных явлений удастся избежать проблем!

Приказ о направлении сотрудника на обучение

Скачать бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Возможно, вам будет интересно узнать:

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      
      Материалы сайта доступны после регистрации

      Материалы сайта могут читать HR-ы и специалисты по управлению персоналом.

      Подтвердите, пожалуйста, свой статус профессионала, пройдя быструю регистрацию. После этого Вам будут доступны:

      • профессиональные материалы сайта;
      • статьи и ответы на вопросы от лучших экспертов отрасли;
      • вебинары и презентации от лучших лекторов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!